Après plus de vingt ans à travailler sur des projets de transformation numérique, une chose continue de m’étonner : nous investissons des sommes considérables pour transformer nos organisations, mais nous commençons encore trop souvent par choisir la technologie.
J’ai vu des organisations adopter des solutions « best of breed », en espérant que les processus et les façons de travailler suivraient naturellement. Pourtant, une question fondamentale devrait précéder tout choix technologique : qu’est-ce que nous cherchons réellement à transformer? Nos systèmes d’information ou nos façons de travailler?
Une transformation numérique devrait partir de la transformation recherchée. La technologie doit ensuite la soutenir, et non la définir.
Quand la solution précède le problème
L’approche est bien connue. Une organisation doit moderniser ses opérations. Elle choisit une solution technologique performante, qui intègre déjà des processus standards et de bonnes pratiques. On entreprend alors son implantation en espérant que les processus et l’organisation s’adapteront à la nouvelle plateforme.
Le problème devient alors évident : on pousse une technologie pour répondre à des besoins que l’on n’a pas suffisamment définis, tout en connaissant parfois mal la situation actuelle.
La technologie commence ainsi à dicter la transformation. On part de la solution pour remonter vers les besoins : une approche bottom-up.
L’approche devrait plutôt être top-down : comprendre la situation actuelle, définir la situation cible, puis déterminer les écarts entre les deux. Ces écarts permettent ensuite d’identifier les changements nécessaires sur trois dimensions : les processus, l’organisation et la technologie.
La technologie devient alors un moyen de réaliser la transformation recherchée, plutôt que de déterminer elle-même ce que l’organisation doit transformer.
Cela peut sembler évident lorsqu’on le présente ainsi. Et pourtant, de nombreux projets de plusieurs millions de dollars démarrent encore avec une solution technologique comme point de départ.
Quand le coût de la conception insuffisante apparaît trop tard
Cette distinction n’est pas qu’une question de méthode. Elle a des conséquences directes sur les coûts, les délais et les risques.
Lorsque les processus et les besoins organisationnels ne sont pas suffisamment définis au départ, ils ne disparaissent pas. Ils réapparaissent plus tard, alors que la solution est déjà en conception ou en configuration.
À ce moment, il faut parfois reconcevoir des processus, revenir sur des décisions, reconfigurer la solution, refaire certaines intégrations et composer avec une résistance au changement beaucoup plus importante.
Le coût n’est donc pas simplement déplacé dans le temps : il se multiplie parce que la correction intervient trop tard.
Comme dans toute démarche de conception, une mauvaise définition en amont entraîne des corrections beaucoup plus coûteuses en aval. Investir suffisamment dans la conception n’est donc pas un coût supplémentaire : c’est une façon de réduire l’incertitude, les risques et les coûts de réalisation.
Un constat qui rejoint celui de l’OCDE
Cette réflexion n’est pas uniquement le fruit de l’expérience terrain. Elle rejoint directement un constat formulé par l’OCDE dans son rapport Digital Government Outlook 2026.
Dans le chapitre consacré aux investissements numériques, l’OCDE affirme sans ambiguïté : « Technology alone does not transform government and its public services. » Elle explique que les investissements technologiques doivent être accompagnés des capacités nécessaires pour produire des résultats réels. OECD
Ce constat rejoint précisément l’enjeu soulevé ici : une technologie, aussi performante soit-elle, ne constitue pas en elle-même une transformation. La transformation doit porter sur la façon dont l’organisation fonctionne et sur les résultats qu’elle cherche à atteindre.
L’OCDE va d’ailleurs plus loin dans son cadre Digital by design, qui consiste à intégrer la réflexion numérique dans la conception des politiques, des processus et des services dès le départ, plutôt que d’ajouter la technologie à des structures existantes. Elle décrit cette approche comme une transformation qui reconfigure la façon dont le gouvernement fonctionne « at the source ». OECD
Et le contexte québécois?
Le cadre québécois mérite lui aussi réflexion. La Loi sur la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles définit un projet en ressources informationnelles comme un ensemble d’actions menant au développement, à l’acquisition, à l’évolution ou au remplacement d’un actif informationnel ou d’un service en ressources informationnelles. LégisQuébec
Il serait toutefois injuste d’affirmer que la loi ignore la transformation organisationnelle. Elle prévoit explicitement que les dirigeants de l’information doivent notamment coordonner et promouvoir la transformation organisationnelle, et elle demande aux organismes publics d’établir une stratégie en ressources informationnelles faisant état de leur plan de transformation numérique. LégisQuébec
La question est plutôt celle-ci : dans la pratique, donnons-nous réellement à cette transformation la place qui lui revient avant de choisir et de configurer la technologie qui doit la soutenir?
Repenser le point de départ
Et si nous inversions simplement la logique?
Avant de lancer un grand projet numérique, commençons par définir la transformation recherchée : d’où partons-nous, où voulons-nous aller et quels écarts devons-nous combler?
Ensuite seulement, déterminons comment les processus, l’organisation et la technologie permettront ensemble de réaliser cette transformation.
Cette façon de faire permettrait de mieux maîtriser les risques, de rendre les décisions plus transparentes et surtout d’éviter que des problèmes de conception deviennent, quelques années plus tard, des problèmes de réalisation.
La technologie constitue un formidable levier de transformation.
Mais elle ne devrait pas mener la transformation. Elle devrait nous aider à réaliser celle que nous avons d’abord clairement définie.